獨裁式領導者總是在規定工作內容和完成時間，似乎沒有時間聽取別人的想法。你可能也親自見識過這樣的領導者。更諷刺的是，他們通常非?？粗爻晒Α灾劣谒麄兲珜Ｗ⒂诎凑兆约旱姆绞叫惺?，誤以為他們自己本身就是權威。
獨裁式領導者可以在短期內取得成功，但很難使團隊為他長久效力。這樣的領導者對喜歡聽從指令的人更有吸引力——雖然對企業短期發展而言非常有利，但從長遠來看，并不利于企業成長。
民主式領導者大部分時間都選擇退居二線，可能是因為他們真的不在乎自己是否掌控一切，但更可能是因為他們認為自己已經做了工作安排——雖然事實上，他們既沒有溝通好，也不詢問或留意事情的進展情況。換句話說，他們假裝授權，然后將所有工作強加給其他成員。
所以，一個主人領導者要將控制和放手相結合，以應對不斷出現的新情況，同時要密切關注正在發生什么，發生的事會有怎樣的益處，如何通過準備工作獲得最大效益，以及現在還有可能出現什么情況。主人領導者的特點是主人不限于領導或高級管理層，組織中的任何人都可以當領導者。對于一個團隊來說，有利于提高成員工作積極性，而不是被動地聽從領導者的命令和決定。
你必須與團隊成員一起工作，創造一種能夠理解并接受主人領導力的文化氛圍。因此，采用這種領導方式之前，一定要清楚自己選擇了一條漫長而坎坷的道路。
商業啟示
易捷航空首席執行官、衛報傳媒集團前任首席執行官卡羅琳·麥考爾（Carolyn McCall）夫人告訴我們，過去對領導者有明確的指導和控制方法，有方向感和主見的領導者會在某個危急時刻發揮巨大作用，例如你必須靠自己的力量進行判斷并做出決定。作為衛報首席執行官，卡羅琳會針對員工面臨的問題給予指導，并不是直接告訴他們該做什么或如何去做，從而使她的員工為公司做出了更多貢獻。她堅信，領導者需要更多的指導和培養方法，并幫助人們開發潛能。這樣有助于吸納并留住合適的成員，但在領導者沒有任何發展的情況下，你無法采用指揮和控制方法。發展至關重要；如果你沒有合適的隊友，你將一事無成。正如卡羅琳所說：“一個人不能改變任何事情?！?/p>
我們還采訪了一位來自業務開發團隊的人員，他在被問及團隊領導者時表示，他的領導使用指導式的領導方式。在這種領導方式下，領導者往往會提出問題，傾聽他人意見，提供機會，信任隊員，給予良好的反饋；通常會幫助團隊成員進步和發展。然而，他表示必要時團隊領導者可以獨裁并明確團隊目標。此外，他還認為，他的領導非常注重有價值的業務往來和本土化信息。
相聚一堂是開端，共同前進是過程，并肩戰斗是成功。
——福特汽車公司創始人亨利·福特（Henry Ford）
任何工作組或團隊都會經歷各種不同的發展階段。團隊發展最有名的模型之一可能就是布魯斯·塔克曼（Bruce Tuckman）的模型（這是他在與美國海軍合作時開發的模型）。該模型分為四個階段，分別是形成（Forming）、沖突（Storming）、規范（Norming）和運行（Performing），后來他又添加了一個新階段——解散（Adjourning）。該模型經受住了時間的考驗，在與團隊和團隊領導者工作時非常有效。如果團隊領導者和成員能夠就團隊發展所處階段以及如何改進團隊合作進行公開對話，這一模型將對他們大有裨益。
圖3.1 塔克曼的團隊發展階段模型
我們仔細研究每一階段，并探索每一階段的主要內容：
形成階段
眾所周知，團隊剛形成時，領導者在如何處理任務和組織人員方面猶豫不決。團隊成員會尋找明確的方向，并且可能會急于考慮任務而不考慮團隊建設，即思考如何一起工作。在這個階段，角色和責任尚不明確，領導者的任務是消除團隊成員的疑慮，了解成員的動機和偏好，并幫助他們相互了解。通過對話來發現團隊的共同目標也十分重要。在對話中需要詢問：要實現的目標是什么？團隊存在的意義是什么？我們要傾聽什么？
沖突階段
該階段往往伴隨著沖突和職位爭奪。誰擁有權力，誰沒有權力？這是一個重大問題。派系也會隨之產生，致使一些人感受到歸屬感，而其他人則沒有。成員情緒可能會十分激動。團隊領導者必須正確處理成員間的沖突，幫助他們理解意圖、角色、責任和目標。這意味著團隊領導者必須以建設性的方式引導沖突。該階段有兩個重大危險：
首先是成員間盡力避免沖突，從而消除了意見分歧，阻礙了新觀念產生，這對團隊的創造力是一個災難。
其次是沖突加劇，演化為私人沖突并導致失控。
無論出現上述哪種情況，你的團隊都無法建立起相互尊重或信任，成員間無法互相傾聽或交流，因此不能有效地共同工作。團隊領導者需要確保意見分歧是非私人的，同時鼓勵不同意見，這樣才能產生積極效果。有關沖突處理的更多信息，請參閱第十五章。
度過沖突階段的重要建議是，提醒團隊成員，他們擁有共同目標以及其他的共同之處。在任何一個發展階段中，如果團隊缺乏目標都會舉步維艱。
規范階段
接下來將介紹一個更有凝聚力的集體的形成過程。具體情況如下：
? 進行角色分工與責任分配。
? 明晰目標。
? 保持團隊和諧十分重要。
? 淡化沖突和分歧。
? 開展團隊進度討論。
? 成員們一起工作，共同完成任務。
? 進行組內任命。
在這一階段，團隊領導者的任務之一是創建分組，推行有效的工作方法，根據團隊成員的偏好和技能分配任務。團隊領導者也應該允許不同的聲音，避免團隊陷入趨同思維的陷阱。如果人們不敢提出反對意見，那么潛在的有價值建議就會被埋沒。
運行階段
在這一階段，團隊合作默契，領導者已經形成了自己的領導方式，具有戰略意識并形成共同愿景，同時允許團隊多樣性存在。成員有更多的靈活性和自主權，能夠積極地相互幫助和扶持。除非團隊成員更新，否則最終團隊表現會下降，但領導者還是希望盡可能延長這一階段。成員的成就應該得到認可和祝賀。新成員加入后需要很好地融入團隊。領導者需要努力促進和鼓勵多樣性，并時刻顧全大局，不斷提醒團隊成員不忘初心。
解散階段
團隊解散是任何團隊生命周期的自然組成部分。它既可能是整個團隊的結束，也可能是一些成員離開團隊。在這一階段，領導者需要關注兩件事——學習和欣賞。對于那些離開團隊的人，我們應該給予感謝和認可，這一點非常重要，往往很容易被忽視。了解團隊對組織的貢獻，團隊成員學到了什么，以及如何將這些學習反饋給組織，都是非常有用的。這意味著未來的團隊成員可以從中受益，從而少走彎路。最后，團隊應該一起慶祝，這將激發他們繼續前進，因為團隊解散時，成員們都會感覺若有所失，但這也意味著團隊成員將進入具有正能量和成就感的新團隊。
這個模型很有意義，它使人們意識到，所有團隊都必然要經歷這些發展階段。這意味著團隊領導者可以關注團隊的發展階段，并嘗試通過干預來推動團隊發展。認識到團隊需要經歷形成、沖突、制訂規則和行為規范化等階段，才能最終取得成果，這些階段是正常的也是有益的。如果你認為這只是一個簡單的線性過程，將是很危險的。作為一名團隊領導者或團隊成員，你曾經一帆風順地度過這些發展階段嗎？當然不是！事實上，那時可能更加混亂。因此，我們認為將該模型視為一個動態過程會更加有益，即將團隊的形成、沖突、規范、運行和解散作為一個循環的持續過程。
圖3.2 團隊形成的動態過程
當然，當新成員加入時，團隊將不得不經歷改革，進行有效整合是十分必要的。因此，應該耐心地將新成員介紹給其他成員，并將團隊目標、工作方式以及他們的角色和責任介紹給新成員。我們發現，如果現有團隊成員負責招聘和入職流程，成員之間將建立起良好的好友或導師關系。
