你不要指出目的地，告訴人們如何去那里。
你要親力親為，帶領人們走向目的地。
——《飛越瘋人院》作者肯·凱西（Ken Kesey）
關于如何領導一個團隊有無數理論，后退一步，先縱觀整個領導者領域，可能會對你有所裨益。
以前人們經常把團隊領導比作英雄，最近，我們通常把團隊領導比作仆人，這是人們經常用的兩個比喻（格林里夫，1970）。我們把老板比作英雄，因為他們知道自己想要什么，有明確的方向，并不是真正想聽取團隊的意見，而且從不畏懼站出來告訴團隊該做什么。這在團隊中似乎很常見，但這當然是很極端的做法。而我們把領導比作仆人，是因為通常這個領導者會縱觀全局，提出問題，觀察并傾聽團隊其他成員的意見，而這些成員之前可能認為自己僅僅是團隊或組織中的服務者。
現實往往十分復雜混亂，并不在某個確切的范圍內。團隊成員可以發表意見，但其他成員對其意見置若罔聞，即使有人出于禮貌認真聽取了他們的意見，結果也未被采納。領導也可能會聽取他們的意見并采取行動，但是，如果團隊中大家各執己見，又該采納誰的意見呢？
接下來，我們進一步詳細地探討這兩個比喻。
把領導者比作英雄
把領導者比作英雄這種觀念已深入人心，而這一比喻也已經根深蒂固，可能很難被取代。雖然現在它飽受詬病，并且在VUCA世界中越來越難引起重視，但正如哈佛學者和作家莎倫·達洛茲·帕克斯（Sharon Daloz Parks）所說，它是“一個深刻而永恒的神話”（帕克斯，2005:201）。團隊成員有時需要安全感和明確的方向感。
所以，如果團隊中有一個英雄般的領導者，那團隊成員會扮演怎樣的角色呢？他們可能會被視為受害者或被動追隨者。這與我們需要團隊成員富有責任心、主動性和創造性的理念背道而馳。航空業就是一個很好的例子。20世紀70年代，美國航空業發生了大量事故，這些都是人為因素造成的。而這些人為錯誤的關鍵就在于飛行員之間的關系，即機長和副駕駛之間的關系。許多經驗豐富的飛行員，也許還有許多曾在軍中服役過的飛行員，他們的行為非常專制。這表明他們通常自以為是，因此不會接受副駕駛員或其他機組人員的任何質疑與反饋意見。機組人員之間通常存在一個“駕駛艙梯度”，即指機長、副駕駛和機組其他成員之間的等級差異。若差異懸殊，即使副駕駛充分意識到機長犯了致命錯誤，他也不愿意提出質疑。
為了解決這一問題，美國民用航空局引入了機組資源管理（CRM）策略。這一策略自1997年以來一直在歐洲強制實施，機組資源管理培訓的目的是加強駕駛艙的團隊合作精神，以保證飛機、乘客和機組人員的安全。機組資源管理系統的部分內容是所有機組人員都要平易近人，樂于接受反饋，并且要充分考慮各方面因素。除航空業以外，其他行業的團隊也出現了類似的失敗案例，他們也開始采用機組資源管理策略。此外，即使在陸地上失敗的風險可能沒那么顯著，我們認為這也是一項適用于陸地團隊的策略。
航空公司的啟示
我們采訪了一位經驗豐富的飛行員，他是英國一家航空公司的機長。以下是這次采訪的部分內容。
短途飛行時，飛機上的團隊成員不僅每天都不一樣，甚至每次航班都不一樣！由于機長對飛行安全負有全責，因此他每天必須做的第一件事就是建立切實有效的團隊精神。首飛前一個小時是飛行前通報時間，在此期間，機長和副駕駛要審查飛行文件，然后向高級機組成員（SCCM）和其他乘務人員介紹他們的飛行時間、可能遇到的湍流和天氣問題、由航空交通管制造成的延誤，以及所有相關的技術缺陷。由此可見，機長要設定當天的團隊“基調”，但他們的表現并不相同，一些機長可能要比其他機長更加擅長?？紤]到當天的具體情況，機組人員還可以自己選擇去做哪些航班的“主飛飛行員”或“監控駕駛員”。
但是，由于短途飛行時間緊張，在飛機上很少有時間去維持團隊精神，因此，機長需要在每次轉機時，來到乘務員當中，詢問他們的情況并檢查是否有其他變故。這一做法可以使機長充分融入乘務員中，了解他們的工作情況。
由于一趟航班可能是成員們第一次一起合作，所以從一開始，他們就要能夠以團隊精神工作，這一點十分重要，而這就需要對機組人員和乘務員實施非常嚴格的管控。通過這種方式，成員個體就知道如何在正常和緊急狀況下與同事們合作，從而突出團隊精神。
此外，當面臨嚴重的技術問題和緊急情況時，機組人員通常會使用DODAR等縮略語來指導他們解決問題并做出決策，以達到最安全的結果。
DODAR是指：
D：診斷（Diagnose）
O：選擇（Options）
D：確定（Decide/Do）
A：分配任務（Assign Tasks）
R：檢查（Review）
首先，機組成員會仔細“診斷”問題所在，同時考慮他們能支配的所有資源，包括從乘務組那里獲得的信息。事實上，機組人員會積極鼓勵乘務員警惕可能遇到的任何問題或突發狀況。有證據表明，在特殊情況下，乘務員收到了機長發布的命令，即使他們知道該命令是錯誤的，也認為自己不能挑戰機長的權威。
診斷出問題后，機組人員將做出“選擇”：繼續飛行、返航還是改變航線。隨后，機長會公開詢問同事們的意見，提出諸如“你怎樣認為”的這類問題，最終選擇最佳方案。
在“分配任務”時，盡管通常情況下應該由機長完成著陸，但根據緊急情況的具體性質，會由副駕駛來控制飛機，以便機長能更好地把控現場狀況。
盡管在飛機上把所有解決方案過程都已經擬定好了，避免機組人員忽視任何一個細節，但駕駛艙內做決策的關鍵是所有決定都應該進行審查。所以，即使在時間十分急迫的情況下，該解決方案也需要接受審查。
在我們看來，這是組織中的團隊應該遵循的一項原則。需要審查的關鍵原因在于：突發狀況可能非常不穩定，情況瞬息萬變。一旦情況有所變化，那么所做出的決定可能也需要做出相應調整，以確保問題得以順利解決。
一旦問題得到診斷并已采取適當的行動，機組人員會使用另一個縮寫詞NITS向高級機組成員和空中交通管制傳達重要信息。NITS意即：
N：問題的性質（Nature of Issue）（簡要說明）
I：意向（Intention）（繼續飛行、返航還是改變航線）
T：時間尺度（Time scale）
S：特別指示（Special Instructions）（必要時準備緊急著陸）
而且，高級機組成員需要重復NITS內容以避免誤解。
